La Auditoría de los Programas de Administración de Riesgos

La pelea entre los megabrokers del seguro argentino está alcanzando límites inimaginables. Las significativas capacidades disponibles en el mundo y en el país, la importante oferta de productos y la baja generalizada de tarifas producto de un mercado internacional blando, agudizaron la lucha entre los grandes corredores. La desesperación por crecer guiados por budgets o presupuestos abultados, las exigencias que algunos califican como desmedidas por parte de los accionistas, tanto de los intermediarios como de las aseguradoras, hizo el resto.

Hoy sus protagonistas denuncian la fuerte competencia y advierten que, producto del desmadre, se vienen rompiendo reglas éticas que guiaron al negocio durante décadas.

Popes
En la Argentina, el selecto grupo -que mueve un suculento porcentaje del negocio corporativo de seguros está manejado por seis brokers, según distintas fuentes consultadas. Los pesos pesados indiscutidos son Marsh, Aon Risk Services y Herzjeld Willis, miembro de Willis Group. Le sigue un segundo grupo integrado por Gamasi, Risk Group y Makler.

No existe información oficial que permita rankearlos por comisiones o montos de primas intermediadas. Sin embargo, según estimaciones confiables a las que pudo acceder Estrategas, Marsh y Aon manejarían cada uno un volumen de comisiones facturadas de entre 14 y 15 millones de dólares; Willis de cinco millones; y Gamasi, Risk Group y Makler más/menos dos millones.

Para afrontar el panorama ultra competitivo, las corporaciones vienen implementando cambios que van desde la estrategia del negocio hasta la estructura de la organización. Para crecer ampliaron los límites de su negocio tradicional. Aunque el corporativo sigue siendo para todos su core business o negocio principal, ya avanzaron sobre el mercado de pymes y el negocio masivo. Además, ampliaron su alcance geográfico hacia el interior del país. Y, para apalancar al cliente, sumaron una batería de servicios adicionales.

Pese a la depresión de los precios por sobreoferta, las ventas que manejan vienen creciendo de la mano de la mayor actividad económica. Registraron un crecimiento cercano a130 por ciento en 2006 y proyectan para este año entre el 35 y 40.

Al selecto grupo de popes del negocio les inquieta en forma excluyente esta guerra de precios que protagonizan junto con las aseguradoras y que el cliente no evalúe el servicio que le brindan a la hora de bajar el martillo de compra. Pero además señalan como principales preocupaciones la falta de inversiones de largo plazo, que darían una inyección de negocios a la industria, la inseguridad jurídica y la incertidumbre respecto del accionar de la Justicia. “La Argentina no está dando señales claras a los inversores de previsibilidad y seguridad jurídica. Los ensayos de amistad y demagogia con Chávez y compañía no es algo que aliente a los inversores y cierto grado de desplantes tampoco ayuda. La Argentina no terminó de resolver el tema de la deuda yeso en un mundo globalizado preocupa. Hasta que no resolvamos esto, no vamos a tener inversiones de largo plazo. Ahí se sentarían las bases para que pudiera haber un crecimiento en el mercado de seguros más allá del seguro de automóviles “, sostiene Carlos Bover, presidente y CEO de Marsh.

Continúan lanzando sus dardos contra la ineficiencia administrativa de las aseguradoras, pero ahora se involucran afirmando que es una falencia del sistema que deben corregir entre todas las partes. Además, en líneas generales denuncian el bajo nivel técnico-comercial de los mandos medios de las compañías. A la Superintendencia de Seguros le reclaman mayor control del resultado técnico de las aseguradoras.
Batalla
Hoy los operadores reconocen que “ha bajado la calidad de la competencia” entre los brokers y entre las aseguradoras, porque -como se ha generalizado en otros negocios- los “brokers tienen exigencias desmedidas de crecimiento “.

“Entre los brokers la guerra es salvaje y lo mismo pasa con las compañías de seguros que se mueven en el mismo segmento. La única forma de cumplir con los objetivos de crecimiento es quitarse negocios unos a otros y lo único que logramos las compañías y brokers es presionar al mercado hacia abajo con exceso de competencia”, dice Bover.

“Hay sobreoferta y la competencia es total. Además, siempre hay compañías que hacen locuras. Incluso pueden ser jugadores con mucho respaldo que se pueden dar el lujo de perder plata, porque tienen una casa matriz que los respalda “, dice Roberto Herzfeld, presidente de Herzfeld Willis.

Otro hombre de la city evalúa off the record: “La competencia lleva a que haya precios ridículos. Hay compañías que necesitan producción y ponen números que no tienen lógica. Hoy el seguro en la Argentina debe ser más barato que en cualquier lugar del mundo “.
Así, por ejemplo, cuenta un empresario, un negocio del interior del país asegurado con una tasa de 3 por 1.000, terminó cerrando una cotización de 0.65, producto de la brutal lucha entre un broker, un productor local, una compañía a través de su agente en directo y un organizador.

El recalentamiento de la competencia está haciendo que se traspasen los límites éticos, denuncian sus protagonistas. “La competencia entre los brokers es muy importante y algunas reglas que había antiguamente han quedado de lado”, señala Héctor Daza, CEO de Aon Risk Services.

Marcelo Rodríguez, director ejecutivo de Risk Group, evalúa: “Hace tiempo ya advertimos que si los precios seguían estables o en baja, que si las capacidades disponibles seguían siendo muy importantes y la oferta de productos continuaba muy variada, la sobresaturación iba a producir que la guerra no se diera en las compañías de seguros sino en los canales. Y los canales más importantes para la distribución de productos corporativos son los brokers. Esto está pasando. Hay una falta de guía o patrón de conducta que antes existía, pero que no existe más a partir de 2001”.

En la cancha, la trasgresión a las normas éticas se traduce en distintas operatorias. Por ejemplo, antes una aseguradora que cotizaba vía un broker, si el broker no ganaba el negocio, se replegaba; pero ahora “le dan la capacidad a cualquier otro broker que haya ganado”.

Antes si X era la compañía piloto y Z era la coaseguradora, si le pedían cotización a Z ésta no cotizaba, por nunca iba contra la compañía piloto. “Esas normas desaparecieron. Todos dicen el cliente es el que manda y yo cotizo. Es tierra de nadie. Es la lucha por la supervivencia. Había una época en la que la compañía respetaba más al broker con el que estaba trabajando, ahora lo traicionan”.
También -dicen- se ha producido una baja en la calidad de las reglas de juego del cliente hacia el broker. “Por un cinco por ciento de diferencia cambian de broker. El resultado no es bueno, es un deterioro de la confianza entre las partes, que afecta todo el mundo de los negocios”.

Si hablamos de aseguradoras y brokers de primer nivel, está claro que en el juego de desbarrancamiento de precios el principal beneficiado es el cliente. Pero, a los brokers y compañías, el juego sólo les hace perder plata. “Los precios son fantásticos para el cliente. A veces ponemos plata de nuestro bolsillo. “Por eso hace unos años, un selecto grupo integrado por los hombres fuertes de los principales intermediarios y compañías habían impulsado encuentros informales con la intención de “buscar normas competitivas y obligarse a cumplir/as”. La iniciativa nunca prosperó.

Pero la preocupación y necesidad está. “La guerra de precios y el cambio de manos permanente de los negocios hace que la actividad se desprofesionalice. El valor agregado frente a los ojos del cliente no tiene sentido. No podemos ser nuestra propia competencia, se generan tantas rebajas que se menosprecia el valor agregado de tu producto”, explica Rodríguez y dice que en esta línea están premiando a los clientes con trayectoria en la organización, dándose servicios y productos adicionales “a medida para clientes fieles y leales”. Además, “parte de nuestro trabajo estratégico en esta nueva etapa es detectar a aquellas compañías que se van a convertir en nuestros socios”.
Negocios
Las nuevas reglas de juego del negocio se caracterizan por: clientes menos fieles; baja a de precios (con su consecuente reducción de comisiones) y la búsqueda de ampliar la torta de negocios atacando otros mercados. Aunque es y seguirá siendo su core business el negocio corporativo, comenzaron a operar en el segmento medio y masivo.

Rodríguez afirma: “En las coberturas tradicionales los productos se han comoditizado y hoy la negociación por precio es indiscriminada. Entonces la variable es el canal, como el supermercado. Esta situación obliga a que cada broker teja una estrategia de posicionamiento, porque si queremos crecer hay que avanzar sobre clientes, terrenos y oportunidades que uno no conoce”.

Las tres áreas que Risk Group decidió lanzar como objetivo central de su estrategia fueron:

1) negocios en el interior del país (vía “franquicias” con brokers locales), 2) negocios del exterior regionales (integran la red de Gallagher Optimus y pertenecen a la red HLA Global) y 3) negocios de líneas personales y grupos de afinidad. “Cada área opera autónoma, tiene un director a cargo con un presupuesto y objetivos adjudicados”, dice Rodríguez.

Marsh, desde hace unos años, explica Bover, cambió la forma en que tenía armado el modelo, y estructuró tres grandes divisiones de acuerdo al perfil de compra del cliente:

1) Negocios corporativos: clientes grandes y sofisticados, con risk manager que participa y conoce del tema, y con necesidades de reaseguro; 2) Mercado medio y pymes: clientes más orientados a lo transaccional, que buscan más precio y menos sofisticación, y 3) Grupos de afinidad.

Además, en 2003, abrieron el mercado del interior. Hoy tienen oficinas en Mar del Plata, Neuquén, Mendoza y acaban de inaugurar Rosario. “Nuestro cliente no es el público sino el productor. Nos resulta mucho más rentable que tener que salir a buscar clientes en una región que no es la nuestra. Les damos sistemas, acceso a distintos mercados y nuestra capacidad de negociación. Está funcionando “, indica Bover.

En Aon hoy el 20 por ciento de su negocio proviene de bancos, pymes y líneas personales. Han realizado un fuerte desarrollo de la asociación con bancos. Según el tipo de acuerdo que sellen, crean productos, capacitan al personal, ayudan a vender, hacen la administración y manejan los siniestros.

Además de tener una fuerza de venta propia para pymes (fundamentalmente proveedores de las firmas corporate), Aon también tienen alianzas con los bancos para venderles a sus clientes pymes: en algunos casos el banco es la cara, maneja el negocio y el broker cotiza, y en otros, donde el banco le abre la puerta hacia el cliente, ellos le venden el seguro. “En el rubro empresas vía bancos, somos casi únicos en el país. Casi el 40 por ciento de los bancos trabajan con nosotros y manejamos el 40 por ciento de los seguros de leasing del país “, dice Daza.

Herzfeld Willis -que cuenta con 145 empleados- tiene departamentos especializados en seguros corporativos, líneas financieras y seguros de personas. “El core business es el negocio corporativo, pero nos gustan las líneas personales y los grupos de afinidad, tenemos grandes planes en esas áreas. Somos fuertes en empresas argentinas con actividad en el país y en el exterior, además de empresas internacionales “, apunta Herzfeld.

Ricardo Rosenthal, presidente de Makler, explica que su empresa ha focalizado los nuevos desarrollos en productos especiales para pymes, programas de beneficios para empleados incluyendo grupos de afinidad, una web para clientes corporativos y ofrece la coordinación regional para empresas argentinas con inversiones en Latinoamérica.
Solvencia
Como compradores profesionales de seguros por cuenta de terceros, como le gusta decir a Bover, los megabrokers locales son estrictos a la hora de seleccionar las aseguradoras con las que operan.

Después del caso Sud América y de la crisis de 2001/2002, la bandera de la compañía no es un factor de filtro. “Evaluamos el accionista, la gerencia y los resultados. Importa la calidad de la administración y el concepto de suscripción. Hay compañías internacionales que tienen muchos años de trayectoria y que manejan bien estos puntos, entonces es lógico que esas compañías prevalezcan. Pero hay compañías locales que se desempeñan muy bien “, cuenta Bover.

Todos los brokers internacionales tienen un security committee que autoriza con cuales compañías trabajar o no. Las notas otorgadas por las calificadoras de riesgo se miran, pero sólo como parámetro porque “en la Argentina no es uniforme la calidad de los calificadores “.
Daza explica que integrantes del comité se reúnen periódicamente con los gerentes de las compañías para conocer su política y estrategia.

En una evaluación general de la solvencia de la industria, los brokers son duros. Herzfeld es categórico: “Es una gran preocupación. Son muy poco con fiables los balances de las compañías y la información pública”.

Consideran que la Superintendencia “está condicionada por cuestiones de orden político para que no se la vea como una liquidadora de compañías de seguros” y “maniatada para salir con bisturí” en función de la realidad del mercado. “El mercado que hoy atiende una proporción más que considerable de clientes desaparecería con el impacto social que esto traería. Sí, creo que el organismo debería ser muy estricto con aquellas situaciones de fraude evidentes, porque las hay y a veces no se toman medidas “, dice Rodríguez.

Los brokers reclaman en forma excluyente que la Súper tome medidas para revertir los recurrentes resultados técnicos negativos. “La Superintendencia debería actuar con los resultados técnicos, pedir las medidas que sean necesarias para que se revierta esta situación y si tienen que agregar capital que lo agreguen. Lo principal es que las compañías sean solventes “, afirma Bover y agrega: “Veo buenas intenciones, pero me gustaría más velocidad en la implementación”.

“Hay compañías que no deberían estar en el mercado.
A junio 2006, en Automotores una compañía perdió 60 millones, otra 40… algo está mal en el sistema. La Superintendencia debería poner normas más rígidas. Cobren lo que quieran, pero cuanto más pierdan más capital deben tener”, dice Daza.

Herzfeld advierte que “en los últimos años ha decrecido la calidad e intensidad de las inspecciones. Hay demasiadas compañías y es una actividad que se presta a mucha manipulación. Tiene que haber un enorme control que nunca existió”.

Rodríguez considera que el Gobierno tendría que permitir, como sucede en otros mercados, que las compañías de seguros puedan capitalizarse con fondos genuinos provenientes de colocaciones de acciones y bonos. “Estos instrumentos modernos les permitirían a las autoridades exigir mayores márgenes de solvencia, de reservas y de capitalización”.

Para Rosenthal el principal reclamo a la Súper también está “en una mayor intervención en los resultados técnicos de las aseguradoras”.
Capacidad
Las capacidades se encuentran sin problemas en el mercado argentino e internacional. La mejora de los balances en el mundo y la suba de las calificaciones de los reaseguradores han disipado la problemática de encontrar una compañía local que quiera hacer fronting.

A nivel local, las dificultades en encontrar cobertura se centran en Responsabilidad Civil, en todas sus variantes:
RC ambiental, productos, D&O, profesional y médica, y en la RC patronal necesaria frente a las indefiniciones de la ley de Riesgos del Trabajo.

“Los riesgos más difíciles de colocar son sin duda RC productos en áreas como laboratorios medicinales, ensayos clínicos, empresas de seguridad; Re patronal; y también otros riesgos que tradicionalmente son de colocación facultativa como, por ejemplo, energía”, explica Rosenthal.

“Una preocupación es la responsabilidad civil por la poca previsibilidad del comportamiento de la Justicia. Es muy difícil en ciertos rubros encontrar compañías solventes a las que se les da un crédito de diez años. Las muy buenas ya no quieren negocios de cola larga”, dice Herzfeld.
Respecto del pago de siniestros, Herzfeld califica a las aseguradoras con un muy bien. “Están en un ritmo de pago mejor que muchos operadores internacionales”. Rodríguez divide la paja del trigo: “Las compañías que son buenas pagadoras tienden a ser un poco más inflexibles con los precios y las que son más agresivas en precios suelen ser más inflexibles con los siniestros”.
Administración
La ineficiencia en la gestión administrativa sigue siendo el talón de Aquiles del negocio. Los brokers continúan despotricando contra el cúmulo de tareas de las aseguradoras que tienen que absorber con estructura propia y están comenzando a evaluar cómo salir de la encrucijada.

“Las aseguradoras deben mejorar la rapidez, el nivel de respuesta y procurar la eliminación de duplicidad de tareas broker-asegurador. Algunas no están preparadas para ofrecer el servicio de calidad que se requiere para competir en la actualidad. Si la Argentina sigue mejorando, el servicio pasará a ser más importante que el precio”, estima Rosenthal.

“El servicio administrativo de las compañías va de regular para peor. Parece que no consideran que sea rentable el mejoramiento de los procesos administrativos. A nosotros nos agrega costos importantes por tener que cubrir los problemas administrativos de las compañías”, dispara Bover.

Coincide Herzfeld: “La administración sigue siendo un problema muy serio, debe ser una de las industrias más ineficientes que hay, no sólo a nivel local sino internacional. Es un reclamo para las compañías y para nosotros es un problema de la actividad. Hace rato que estamos buscando la mejor solución”.

Y Daza señala: “Entre el 30 y 40 por ciento de nuestro personal (tienen un staff de 250 personas) está involucrado en la parte administrativa del negocio, cobranzas y operaciones. Pero creo que es una ineficiencia del sistema que no sólo pasa en la Argentina”. El ejecutivo remarca dos cambios que darían solución al problema: el establecimiento de la cobranza bancaria y la implementación de la póliza virtual. “Cobrar al broker le cuesta plata. Antes había comisión de cobranza, pero ahora no se paga más. Además, quisiera la póliza virtual, no más papeles. Si se pudiera hacer una póliza electrónica como la que existe en aduana para las cauciones, sería fantástico. Todo el sistema ahorraría una fortuna y mucho tiempo.”
Management
Desde los 90, los brokers arremeten contra las flaquezas en la calidad del management y de los cuadros técnico-comerciales de las aseguradoras. Hoy evalúan que hay un mejor nivel en el más alto rango de conducción de las empresas, pero sostienen que falta avanzar en el nivel técnico-comercial. “En general -dice Herzfeld se ven ejecutivos de cuentas que quieren cumplir con sus presupuestos sin tener conciencia de qué están tomando o a qué precio deberían tomarlo; falta mucho nivel. Es mejor el nivel del top management”.

Para Rodríguez “todo el mercado tiene que profesionalizarse y hacer un crack en algún momento. Hay mucho énfasis en la venta y poco en la parte comercial. Los brokers suplimos las deficiencias, porque nuestros cuadros técnicos están muy bien capacitados”.

Bover va a los resultados: “Hay buenos gerentes y buena capacidad profesional en las compañías, pero mientras tengan resultados técnicos negativos hay un problema de gerencia, porque su primera responsabilidad es resolverlo. No se animan a mirar a los ojos a sus accionistas y decir que lo que están haciendo está mal y que tienen que perder el 30 por ciento de la cartera para sanear la compañía”.

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *