Gemelos digitales: La base del metaverso empresarial
Las empresas deben aprovechar el aporte de valor significativo de los gemelos digitales de hoy, al mismo tiempo que construyen el motor del metaverso empresarial del mañana.
En las próximas décadas, el aspecto de las organizaciones será radicalmente distinto. Se trata de un mundo en el que las fronteras entre lo físico y lo digital se difuminan. Cada activo, cada proceso o cada persona dentro de una empresa, o relacionado con ella, se replicará virtualmente. Como resultado, casi todos los aspectos del trabajo pueden ser digitales, inclusive antes de ser físicos. Las experiencias inmersivas, facilitadas por la realidad aumentada (RA) y la realidad virtual (RV), permitirán a los empleados adquirir experiencia y formación en el diseño de productos del mundo real desde sus escritorios, mientras manipulan réplicas digitales tridimensionales de equipos. Las simulaciones masivas y las tecnologías de IA utilizarán flujos de datos procedentes de toda la empresa y de fuera de ella para ayudar a los altos ejecutivos a predecir lo que va a suceder con enorme precisión, eligiendo el mejor curso de acción, incluso en momentos turbulentos.
Metaverso empresarial: entorno digital, a menudo inmersivo, que reproduce y conecta todos los aspectos de una organización, optimizando las experiencias y la toma de decisiones. El viaje hacia el metaverso empresarial, aunque sigue siendo aspiracional, ya ha comenzado con el desarrollo de los motores que lo impulsarán: los gemelos digitales.
Gran parte del discurso actual ha girado en torno a un metaverso comercial, en el que los consumidores y sus avatares interactúan con marcas y adquieren productos físicos y digitales. Sin embargo, es de creer que el impacto del metaverso será tan grande en la empresa como lo es en el espacio de consumo, si no mayor. El metaverso permitiría una toma de decisiones optimizada desde la alta dirección hasta la primera línea, experiencias personalizadas y envolventes para empleados y clientes facilitadas por la realidad aumentada y virtual, casos de uso autónomo de la IA (como equipos de autocuración proactiva) que no son posibles hoy en día, y mecanismos y procesos de desarrollo de productos totalmente nuevos.
Aunque esta visión tardará en materializarse por completo, las empresas líderes de todo el mundo ya están construyendo sus cimientos: los gemelos digitales. En última instancia, el metaverso empresarial estará impulsado por docenas de gemelos digitales interconectados que replican desde activos físicos (como productos y edificios de oficinas) hasta personas (como clientes y empleados), pasando por procesos empresariales básicos y, a menudo, interactúan con el entorno físico sin intervención humana.
Hoy en día existen la tecnología y los conocimientos técnicos suficientes para la creación de estos gemelos digitales. Esto genera un valor significativo. Una empresa de telecomunicaciones y tecnología, por ejemplo, redujo sus gastos operativos y de capital en un 10%, gracias a un gemelo digital de sus activos de red. El gemelo puede optimizar el gasto de capital, regular los patrones de uso, identificar los puntos de fallo e iniciar automáticamente intervenciones digitales basadas en información única sobre la red. A lo largo de la próxima década, la empresa calcula que sus gemelos digitales tendrán un impacto financiero acumulado de miles de millones de dólares, ya que permitirán otros casos de uso de IA y aumentará la toma de decisiones basadas en datos en toda la organización.
En este artículo, se describe la forma en que las empresas de cualquier nivel de madurez digital inician el viaje hacia el metaverso empresarial, construyendo hoy su base de gemelos digitales impulsores de valor. Es importante señalar que el metaverso empresarial no es el objetivo en sí mismo. Las organizaciones deberán enfocarse en la iteración y la evolución, añadiendo gemelos digitales sólo si generan un impacto real. De este modo, muchas empresas podrían llegar, en última instancia, a su versión del metaverso empresarial.
FUENTE: www.mckinsey.com