Evolución e Identificación del valor agregado del risk manager

En una reunión, casi casual, que tuve en Aon en los EE.UU., vi como trabajaba un equipo que se llamo FERM, el cual lo hace sobre el análisis de riesgos empresariales para algunos de sus clientes más importantes. En ese caso, se trataba de un fabricante de bebidas refrescantes para atletas y estaban haciendo una especie de mapeo de riesgos. Se encontraban presentes, entre otros, el Tesorero, el Chief Financiol Officer y el Gerente de Riesgos, analizando todos los posibles dificultades que podrían tener durante el año. Asombrosamente, mientras todos los posibles riesgos estaban perfectamente evaluados y percibidos, cuando se le pregunta al Gerente Financiero cuál era su mayor temor, éste respondió: «tener un verano frío» pues en ese caso iban a tener ventas menores, lo cual iba a afectar fuertemente los resultados de la compañía.

Esto me hizo reflexionar sobre algunas cosas que, nosotros, los brokers, deberíamos estar acercando a las empresas. Creo que lo primero que deberíamos acercarles es docencia, pues en un mundo cambiante como el actual, el mercado es el mundo. Ya no tenemos una visión parcial y específica sobre el país sino que estamos expuestos en todo el mundo. La globalización de las economías está forzando a ajustar los roles y, definitivamente, nos encontramos en estructuras más chatas y muy expuestos. El directorio y los accionistas participan más de cerca en la toma de decisiones y los funcionarios están expuestos a su mirada y a su análisis. Por lo tanto, percibimos las amenazas y oportunidades, y el Risk Manager no es una excepción a esta regla. Es muy fácil trabajar sobre los riesgos que se ven y se tocan o que se pueden medir y evaluar lo difícil es imaginar escenarios donde se puedan afectar o sumar distintas exposiciones a riesgo.

Por eso, de una visión focalizada puntualmente en un país, en una tarea en una forma de operar, se pasa a tener una visión integradora de todo la actividad y de todos los resultados financieros de la empresa pero, desafortunadamente todo esto sucede en un período de tiempo muy breve, menor a una década, por lo que los Gerentes de Riesgo deberán cambiar para acompañar los cambios que se producen dentro de su empresa.

Actualmente, lo principal es proteger el negocio central de la empresa el cual antes estaba representado por los activos o eventualmente por las responsabilidades o los pasivos. En la actualidad, la responsabilidad del Gerente de Riesgo pasa por proteger, como dije, el negocio central de la empresa, que es el que se encuentra amenazado por riesgos, muchos de los cuales son financieros ( que antes estaban bajo la responsabilidad del Chief Financial Officer), otros empresariales u operacionales que antes estaban bajo la responsabilidad del Chief Operafing), y otros comerciales (que estaban bajo la responsabilidad del Gerente de Marketing), pero además había una jefatura inferior que manejaba la letra chica de los pólizas de seguros y que se denominaba «Jefe de Seguros» o en algunos casos Administrador de Riesgos, cuando en realidad el trabajo que hacían era sólo el de jefe de Seguros. Esto no es peyorativo, es la realidad de como eran tratados los riesgos en las compañías y, por eso, el cambio era inevitable y, como pasa con todo función dentro de una organización, fue necesario comenzar a mostrar el valor agregado de la mismo.

Debido a ello, todos estos cambios que están viviendo las empresas están, a su vez, impulsando a que ese antiguo «Jefe de Seguros» ?que entendía la letra chica de las pólizas? se convierta en un verdadero especialista en la identificación y financiación de los riesgos, con el mismo nivel que el resto de los ejecutivos de la empresa y probablemente dependiendo del Chief Executive Officer de la compañía.

Paralelamente a esta necesidad de las compañías, de redefinir sus roles ejecutivos, también empiezan a cambiar las compañías de seguros tradicionales. Aparecen los conglomerados financieros que involucran banco de inversión y seguros o verdaderas integraciones como es el caso de Zurich, por ejemplo, que ya empieza a tener financial services como un objetivo fundamental de su negocio, para acompañar a los cambios y a las necesidades de las corporaciones.

Como el mercado es el mundo, y las compañías asegura doras obviamente, van también hacia el mundo, es imprescindible que cuenten con redes globales. Es imprescindible también que cuenten con especialistas y equipos técnicos que están formados en cada uno de los riesgos a que las empresas están expuestos, sean cuales fueran. Hoy, en el ámbito de administración de riesgos, ya se hablaba de hedging y éste es un concepto que aún no está introducido dentro del vocabulario que utiliza el mercado de seguros y muy difícilmente una compañía de seguros argentina pueda comprender de qué se trata el hedging. Sin embargo, ya hay grupos ?la mayoría en Bermudas que trabajan sobre este concepto, pues están trabajando sobre el mercado de capitales.

Todos estos cambios también llegaron a los brokers y, en tal sentido, creo que éstos han sido los primeros en adoptarse al mismo ?quizá como una necesidad de reposicionamiento pues hay otros operadores que están ingresando en su sector y están haciendo parte de sus funciones, como los grandes estudios de consultoría contable y la banco de inversión, pero también porque hay una necesidad de crecimiento que está llevando a que se produzca una rápida consolidación en el modelo del broker tradicional que lleva no sólo a aumentar volumen o a tener una red global, sino a lo convergencia de los mercados (el negocio tradicional con 1 negocio financiero).

Por ello, el rol del broker frente al futuro CRO Chief Risl Officer o Gerente de Riesgos Empresarios) también cambio, Antes, el broker era percibido por el jefe de Seguros como una especie de «cuco» que utilizaba el Gerente Financiero para presionar al jefe de Seguros para que mejorara su trabajo, bajo la amenaza de tercerizado. En cambio, ahora la misión del broker empieza a cambiar para convertirse en una herramienta que juego a favor del CRO.
En este contexto, los Risk Managers también cambian y pasan a ser proveedores de soluciones estratégicas dado que empiezan a evaluar las amenazas ?como en el ejemplo del verano frío? que es una amenaza para todos: para marketing, para operaciones, para logística o para stock y se convierten en analistas de soluciones en vez de analistas de decisiones.

Esto implica un cambio de visión, que se ve reflejado en la definición que de la actividad del Risk Manager hace el Instituto Americano de Administración de Riesgos, que la define como una actividad para proteger y beneficiarse de los recursos y activos corporativos, esto es utilizar estos recursos y activos corporativos Para proteger y mantener el valor hacia los accionistas 0 los resultados de la empresa.
Por lo tanto la Gerencia de Riesgos tiene que evolucionar hacia el análisis de situaciones que la empresa va a encontrar en el futuro. Ya no trabaja sobre el análisis de¡ riesgo de lo existente, sino sobre al que estará expuesto en el futuro, y ese plazo, generalmente, es de cinco años.

He pensado en qué atributos deberá tener el CRO, y se me ocurren primordialmente dos:

1| Trabajar de intérprete, en el sentido de interpretar la terminología y la actividad utilizada y desarrollada por el cliente.

2| Trabaiar como auditores internos desde la proactividad y la colaboración. Esto es muy importante dado que generalmente hay una tendencia ?en todos las unidades operativas de la empresa? a no informar acerca de lo que les está sucediendo o a hacer un reporting de los incidentes, por temor a ser penalizados. Y es esta falta de comunicación la que nole permite al Risk Manager efectuar las previsiones adecuadas para no impactar adversamente en los resultados de la empresa.

Actualmente, entre lo que tiene que ser y lo que es, hay un gran camino por recorrer, pero es necesario dar unos pasos preliminares. Antes que el Gerente de Riesgos actual se transforme, con el tiempo, en un CRO, es necesario integrar un Comité de Riesgo del cual participe todo el Chief level, lo que le permitió al Gerente de Riesgo entender los problemas y el lenguaje de las distintas unidades operativos de la compañía y a los Chief level, comenzar a entender los mecanismos y herramientas que tienen disponibles para solucionar sus problemas de exposición a riesgo.

Voy a contar una anécdota que me ocurrió hace muy pocos días con un cliente, con el cual, a través de una de sus subsidiarios, estábamos trabajando en la protección del riesgo crediticio para la sindicación de un préstamo, en un proyecto particular. El proyecto fue avanzando hasta tal punto, que en un determinado momento pasó a conocimiento y consideración de la casa matriz. Por tal motivo me llamó por teléfono el gerente financiero quien -medio en broma, medio en serio- me dijo: «estamos compitiendo!». Cuando yo le pregunté por qué decía eso, me respondió: «esto es lo que yo habitualmente hacía y ahora lo están haciendo Uds.». Pero como se trataba de un gerente financiero receptivo y abierto al cambio, me pidió que le informara sobre nuestra experiencia y capacidad en el manejo de este tipo de riesgos, para saber si nosotros éramos iguales o mejores que los operadores que tenía en la actualidad, pues «para este tipo de transacciones»? agregó ? «que tengo totalmente controlados, si Uds. me ofrecen algo más razonable, yo preferiría manejar todos los riesgos con un mismo operador». Esta fue la respuesta del Director Financiero Corporativo de una importante empresa nacional, que surgió debido a la negociación por la cobertura de un riesgo no tradicional (riesgo crediticio), que en el pasado manejaba él en los circuitos financieros y que actualmente podemos manejar nosotros mediante mecanismos de seguro. Por eso creo que la voluntad de sumar capacidades y conocimientos es lo que puede enriquecer a todas las partes: al administrador de riesgos, al tesorero, al director financiero, a través del comité de integración.

Este comité tiene que asumir que, todo categoría de riesgo que puede amenazar a la organización, tiene que ser manejado por él, sin excepción alguno, pues cuando hay una excepción, probablemente haya también un impacto sobre los resultados de la compañía. En el comité todos tienen que exponer las soluciones que tienen para un determinado riesgos, por él, en el mercado financiero se puede hacer esto, en el mercado de seguros se puede conseguir aquello, desde operaciones y mantenimiento se puede manejar de esta manera desde marketing se puede manejar de esta otra y, probablemente, la solución final será un blend de soluciones que integre los propuestas de cada uno, pues no hay ningún producto «enlatado» que pueda solucionar los problemas de la empresa por lo que las soluciones siempre deben ser a la medida» del problema del cliente.

El único inconveniente que se puede plantear es que, en el comité, las distintas funciones se puedan entender entre si por lo que muy probablemente, vayan a necesitar de un facilitador o una especie de árbitro o de umpire, que les permita a todos hablar el mismo lenguaje pues, generalmente en un comité como el descripto, el Risk Managerger está en inferioridad de condiciones, en cuanto a atribuciones de poder o jerarquía, y quizá un facilitador externo pueda ayudarlo a que sea escuchado debidamente.

Por eso el CRO del futuro de pasar a manejar un área pasa a cruzar toda la organización, con acceso a todo la información y distribuyendo todo el conocimiento y todo la operatoria. Al pasar a entender todo el negocio de la compañía se convierte en un pensador estratégico, que no piensa en el corto plazo sino en el largo plazo y que no piensa focalizadamente sino en forma integral y que es un coordinador y un comunicador de las soluciones que se van encontrando.
Esto es todo lo que hay que aprender para crear oportunidades y mejorar la posición financiera de la corporación.

Marcelo Rodríguez es Ingeniero Industrial, Graduado en Comercialización y Dirección de Empresas y, actualmente, se desempeña como CEO de Aon Risk Services Argentino S.A.