Navegar los riesgos geoestratégicos

Muchos directores ejecutivos y miembros de consejos han pasado la mayor parte de sus carreras en un entorno empresarial caracterizado por flujos de comercio, personas e información relativamente abiertos y alianzas globales generalmente estables. Sin embargo, los últimos cinco años han traído una serie de cambios estructurales radicales en el orden internacional. El panorama de riesgos es global, interconectado y acelerado, lo que aumenta la importancia de gestionar y de mitigar esos riesgos y de ser rápidos en la identificación de oportunidades para asegurar una ventaja competitiva.

En colaboración con el EY-Parthenon Geostrategic Business Group, el EY Center for Board Matters exploró la forma en que los líderes adaptan sus actividades de supervisión para navegar un clima de negocios internacional de mayor complejidad, fragmentación e incertidumbre. En los últimos años, se han producido cambios drásticos en la forma en el abordaje de los riesgos y de las oportunidades geoestratégicos. Por ejemplo, la encuesta Geostrategy in Practice de EY-Parthenon encontró que en 2025, el 84% de las organizaciones informó la evaluación del impacto del riesgo político en la estrategia existente de la compañía, en comparación con el 40% en 2021.

Los hallazgos de la encuesta resultan en tes preguntas que los directores deberían considerar:

1. ¿El Consejo se Mantiene Suficientemente Informado para Gestionar Asuntos Globales?

El mayor cambio en los resultados de la encuesta entre 2021 y 2024 fue el aumento de directores indicando la recepción regular de informes sobre riesgos políticos de expertos externos en la materia, pasando de solo el 16% en 2021 al 82% en 2025. La encuesta reveló, asimismo, un gran aumento en el porcentaje de consejos que reciben de forma regular informes sobre estos temas de la dirección de la compañía. Sin embargo, los directores deben prestar atención a la calidad de la información geopolítica recibida, no solo a la cantidad o la frecuencia. Los consejos líderes establecen expectativas sobre el formato y el contenido de los informes; deben permitir un diálogo constructivo durante las reuniones. Los informes deben ser prospectivos, con análisis de tendencias, de patrones, de implicaciones y de impacto en el negocio, utilizando formatos simples de consumo, como resúmenes, cuadros, gráficos, audio y video.

2. ¿Los Planes de Transacciones y Alianzas Reflejan las Nuevas Realidades Geoestratégicas?

Las empresas conjuntas, asociaciones, escisiones y adquisiciones catalizan la innovación, el crecimiento y la ventaja competitiva. La encuesta de EY-Parthenon encontró un aumento importante en el porcentaje de directores incorporando regularmente consideraciones de riesgo político en áreas como fusiones y adquisiciones y entrada en el mercado, subiendo al 77% en 2025 desde el 25% de cuatro años antes. Esto sucede a través de revisiones estratégicas de la cartera, de desafíos constructivos a los supuestos de los acuerdos y de un estrecho seguimiento de la integración posterior al acuerdo y la gestión del cambio. Los miembros del consejo deben considerar las siguientes preguntas:

• ¿De qué forma afectan los desarrollos internacionales, incluyendo a los impuestos, al comercio, a los  aranceles, a la política de inmigración y a las preferencias de los consumidores, a nuestra estrategia de cartera y a las decisiones sobre el despliegue de capital?
• ¿De qué manera permite la supervisión del consejo una visión de futuro sobre la forma en que podría cambiar el panorama competitivo de la empresa a largo plazo dadas las tendencias emergentes? ¿De qué forma son informados los debates relacionados con la estrategia de transacciones de la empresa?
• ¿Cuáles son los supuestos centrales que deben ser acertados para el éxito de un acuerdo y cuál es el plan de la dirección ante el cambio de los hechos?
• ¿De qué manera pueden utilizar los éxitos y fracasos de acuerdos pasados el consejo y la dirección para mitigar errores comunes en los procesos relacionados con transacciones o con alianzas?

3. ¿La Planificación de Escenarios Actual es Adecuada para el Propósito?

La planificación de escenarios es un área de mejora para los consejos y para los equipos de alta dirección, ya que fue la actividad de supervisión geoestratégica que los encuestados citaron con menor frecuencia. Para abordar esta deficiencia, deben comenzar con una conversación sobre el apetito por el riesgo: ¿Qué tan bien alineados se encuentran el consejo y la alta dirección sobre los niveles apropiados de riesgo a ser asumido con respecto a las áreas como fusiones y adquisiciones globales,las empresas conjuntas y las asociaciones, las cadena de suministro, la ciberseguridad y el talento?

Partiendo desde allí, el consejo se podrá preguntar: ¿Los escenarios de la dirección para el riesgo a la baja (amenaza existencial para la empresa) o la oportunidad al alza (rendimiento significativamente superior) una gama suficientemente amplia de resultados son considerados? ¿Qué métricas ofrecen indicadores de alerta temprana sobre la materialización de un escenario negativo o positivo y cuáles serían los puntos de activación para la acción?

Gobernar en Medio de la Volatilidad y la Incertidumbre

Si bien la forma exacta del orden internacional en 2026 y 2027 es de difícil predicción, la fragmentación geopolítica se ha combinado con el impulso de megatendencias como la transformación tecnológica, el cambio climático y los cambios demográficos para crear un nivel base de volatilidad y de incertidumbre contínuo para las empresas. Los directores deben tener en cuenta estas nuevas condiciones geoestratégicas, integrando una perspectiva global informada sobre oportunidades y sobre riesgos en el trabajo del consejo.

FUENTE: www.rmmagazine.com