Cómo gestionar el riesgo político

Casi todas las empresas gestionan sus riesgos, aunque comúnmente no lo hacen de manera integral ni coordinada. Esta falencia genera varios problemas en los modelos de risk management corporativos; uno de los más significativos es que los mapas de riesgo suelen estar incompletos. Aquellos riesgos omitidos no van a ser considerados en el modelo de gestión, la empresa no le hará ningún tipo de seguimiento y, en caso de materializarse, generarán un evento inesperado que la compañía no estará preparada para enfrentar.

Es común que las empresas gestionen con cierta eficiencia, o al menos con bastante dedicación, algunos de los típicos riesgos financieros, como por ejemplo la volatilidad de la tasa de interés o la volatilidad del tipo de cambio. Solemos ver también bastante trabajo en algunos de los riesgos operativos, sobre todo en aquellos que son pasibles de ser cubiertos por pólizas de seguros. Es muy raro, sin embargo, ver empresas que gestionen de manera sistemática riesgos estratégicos y políticos. Es interesante notar que los efectos que pueden generar estos riesgos suelen ser bastante graves. En este artículo nos vamos a ocupar de los riesgos políticos.

En conversaciones entre directivos de empresas es común escuchar gran preocupación por la incertidumbre futura generada por las decisiones de los políticos de su propio país o de países con los que se hacen negocios. Los riesgos políticos, a pesar de lo expuesto en este párrafo, son aquellos que las empresas dicen -en las encuestas- ser menos capaces de gestionar de manera adecuada. Adicionalmente es común escuchar que los riesgos políticos son «imposibles de predecir y de mitigar». Desafiaremos esta última afirmación y demostraremos que los riesgos políticos se pueden gestionar de la misma manera que cualquier otro riesgo.

IDENTIFICAR. El primer paso es, como siempre, la correcta identificación de los riesgos. Para ello deberemos hacer un esfuerzo que nos ayude a minimizar la posibilidad de olvidarnos de alguno. Es recomendable hacer este trabajo de manera colaborativa, ya que no hay una sola persona que sea capaz de identificar todos los riesgos que pueden afectar a una empresa, y sólo un grupo heterogéneo de directivos puede hacerlo de manera adecuada.

Es importante distinguir los riesgos políticos directos de los riesgos políticos indirectos, donde los primeros se definen como aquellas variaciones con respecto a lo esperado que se deben de manera directa a decisiones de un gobierno, mientras que los segundos son aquellas variaciones con respecto a lo esperado que se deben a la decisión de un tercero en respuesta a una o más decisiones de un gobierno.

Ejemplos de riesgos políticos directos son: expropiaciones, cambios de reglas de juego, corrupción estatal, guerras, etc. Algunos ejemplos de riesgo político indirecto son: conflictividad social y/o sindical, corrupción privada, mal clima de negocios, terrorismo, inseguridad, guerras civiles, etc.

DETERMINANTES. Para la gestión de estos riesgos es indispensable poder identificar, para luego monitorear de manera sistemática, sus determinantes. Los determinantes de un riesgo son aquellos factores que favorecen la ocurrencia de un evento o que influencian la volatilidad de una variable.

Normalmente los eventos de riesgo político no vienen solos ni de manera imprevista, pero es indispensable estar atentos para poder anticiparlos. Tomemos por ejemplo las expropiaciones. Normalmente un gobierno no expropia una empresa de manera imprevista; que la empresa en cuestión no lo haya visto venir no quiere decir que no se podía haber previsto. Una expropiación es una violación grave a la propiedad privada por lo que no cualquier gobierno lo hace, y menos sin alguna razón válida.

Por lo expuesto, en presencia de un gobierno con poco respeto por la propiedad privada, será importante identificar las señales que pueden dar indicios de una potencial expropiación y hacer un seguimiento estructural de las mismas. Estas señales pueden incluir campañas de prensa y opinión pública intentando influenciar negativamente sobre el sector, movimientos parlamentarios, comentarios de ministros y funcionarios, y cualquier herramienta que sirva para conseguir apoyos y aliados a los efectos de influir en la sociedad.

En las últimas expropiaciones que vivimos en la Argentina, esto ocurrió de manera muy notoria, y, de hecho, fueron casi expropiaciones anunciadas. Es bueno recordar además que las mismas no ocurren independientemente de la industria, es decir, hay industrias más atractivas para una expropiación que otras, por lo que esto debe ser tenido en cuenta en la gestión de los riesgos políticos.

El análisis del párrafo precedente puede -y debe- ser realizado para cualquier riesgo político que tengamos identificado en nuestra empresa. Aplica a guerras, cambios en las reglas de juego, conflictividad sindical, inseguridad, etc. La única razón por la que un evento de riesgo político nos puede sorprender es por no haber estado mirando de manera correcta sus determinantes.

La medición de un riesgo siempre se debe realizar teniendo en cuenta sus dos variables: la probabilidad de ocurrencia y el impacto. Vale la pena recordar que la medición cualitativa de muy alto/alto/medio/bajo/muy bajo siempre es posible y es preferible a la falsa certeza que puede generar una medición cuantitativa. Además, el impacto se debe considerar tanto en variables cuantitativas (flujo de fondos, valor, etc.) como en variables cualitativas (reputación, competitividad, etc.).

MITIGACION. Una vez completado el proceso de identificación y medición de los riesgos, se debe pensar en las eventuales estrategias de mitigación. Mitigar un riesgo (y los riesgos políticos no son la excepción) implica bajar su probabilidad de ocurrencia y/o su impacto.

Un breve ejemplo puede ayudar a ilustrar estrategias de mitigación de riesgos políticos. Bacardi, la compañía de ron más importante del mundo, fundada en 1860 en Santiago de Cuba por Don Facundo Bacardi, fue expropiada el 14 de octubre de 1960 por Fidel Castro. Sin embargo, a pesar de ese evento, siguió siendo la compañía líder mundial en el mercado del Ron. Logró esto porque su presidente en ese momento, Don Pepín Bosch, puso a resguardo de la expropiación, es decir, fuera del alcance del gobierno cubano, los activos más importantes de la compañía: 1) montó una planta en Puerto Rico, 2) creó Bacardi Internacional S.A., una compañía fuera de Cuba, con los mismos accionistas que la sociedad cubana, que gestionaba todas las ventas a los clientes fuera de la isla, y 3) mandó los títulos

de marcas de la empresa a las oficinas de sus abogados en Nueva York. Cuando la empresa fue expropiada, el management se mudó a Miami y comenzó las actividades a través de su sociedad internacional, con producción en la planta de Puerto Rico y utilizando su marca habitual que había sido resguardada de la expropiación.

El ejemplo muestra cómo, a partir de un adecuado seguimiento de los determinantes de un riesgo, se pueden tomar medidas tendientes a mitigar, en este caso, el impacto de una expropiación. Hay varios casos bastante conocidos en los que se han mitigado de manera adecuada los riesgos políticos, ya sea mitigando la probabilidad de ocurrencia (por ejemplo, aumentando el costo de la expropiación a través de inversión en comunicación o responsabilidad social), o disminuyendo el impacto negativo de un eventual suceso (por ejemplo, regulando el nivel de inversión o contratando seguros de riesgo político).

El riesgo político, como cualquier otro riesgo, se puede y debe gestionar. No hacerlo es un error que, en algunos casos, puede costar demasiado caro.

Escribe Lorenzo Preve LPreve@iae.edu.ar

El autor es director del Centro de Risk & Uncertainty Management IAE Business School.

Fuente: Revista Estrategas
Foto: Lorenzo Preve