Hacia dónde va la pelota
Hay un mapa que a todos nos cuesta leer. Es el de la transformación en serio y la creación de valor. En este artículo me propongo demostrar por qué saber cabecear no es suficiente. Porque es imperioso transformar nuestras empresas (grandes y pequeñas) para que ganen músculo con estrategia y adquieran tecnología para lograr mejores resultados.
No es una carrera, pero para llegar hay que conocer el camino. Entonces, la pregunta es: ¿cuántos de los que están hoy acá van a seguir liderando sus organizaciones dentro de cinco años?
POR MARCELO RODRÍGUEZ VALENTINI
Hay una frase que me encantó desde que la escuché hace unos días y es de Wayne Gretzky, el mejor hockeysta de todos los tiempos:
“Patiná hacia dónde va a estar la pelota, no hacia dónde estuvo”.
Parece una obviedad, pero no lo es, así que decidí traducirla a nuestro lenguaje futbolero:
Saber cabecear no es suficiente.Es necesario saber saltar hacia dónde va a estar la pelota en el momento del impacto.
Los líderes saben saltar en el momento justo. La mayoría salta cuando las noticias salen en los periódicos. Pero entonces la pelota ya pasó… Hacerlo cuando es de conocimiento público se siente seguro, porque ahí ya otros han probado o porque siempre se hizo así. Mortal.
Cuando ChatGPT apareció una noche de noviembre de 2022 nos movió el piso a todos. Gigantes como Google aplicaron un Código Rojo, reorganizaron talento, lanzaron nuevos productos, en fin, se la jugaron. No siempre el que larga primero llega primero. Llega el que entiende hacia dónde va el juego.
No digo esto porque yo sea Gretzky o el CEO de Google. Lo digo como estudioso de nuestro mercado, donde ya llevo más de cuarenta años armando equipos, comprando y vendiendo empre-sas, tomando decisiones que dejan marcas en el físico, lidiando con clientes cada día más sofistica-dos y con una competencia siempre bastante inescrupulosa. Desde ese lugar, te digo lo que más me cuesta decirles a los que quiero: en 2026 ya no se puede hacer la plancha.Hacer la plancha es flotar. Dejarse llevar. Cotizar o asegurar como siempre y, encima, esperar que el cliente vuelva solo. Administrar el presente disfrazándolo de experiencia. Es lo contrario exacto de saltar hacia dónde va a estar la pelota. El que hace la plancha mira hacia atrás, hacia donde la pelota ya estuvo y se queda quieto en el agua creyendo que está tranquilo. Un amigo muy relevante del mercado de seguros una vez me dijo: “En servicios, el que no crece, se está muriendo”. No flota, se hunde despacio.Todo parece muy apocalíptico. Pero, básicamente, es para graficar que no importa si tenés un buen cargo en una empresa con mucho personal.
Liderazgo es tener la decisión de mirar para adelante cuando todos miran para atrás. El liderazgo, entonces, se asume o no se asume. Y si no, es sólo ocupar una silla. Transitoriamente.
UN CONTEXTO QUE NO DA TREGUA
Argentina 2026 no es 2018 ni 2023. El gobierno de turno impuso otra lógica: estabilización, desregu-lación, apertura. Modelos de negocio que se recon-figuran y arrastran regiones enteras. El cambio climático dejó de ser charla de panel: es Bahía Blanca, es La Plata, es Santa Fe.
¿Acaso no eran previsibles? La impericia y la falta de planificación en Ezeiza, o cualquiera de los depósitos y fábricas en dificultades. Todo obliga al repricing, sí, pero sobre todo obliga a anticipar lo que viene, en lugar de solo pagar el desastre.Entonces… me gustaría hacer una pregunta “picante” a nuestra industria. ¿Hubo una reunión entre los principales suscriptores del mercado para fijar un mínimo de tolerancia consensuada para poder asegurar como corresponde un polo indus-trial como el de Spegazzini? Respuesta rápida: NO. No la hubo.
Mientras tanto el cliente corporativo o de a pie— compara en el celular mientras toma un café, desconfía de sus propios valores a riesgo, y siempre encuentra a alguien dispuesto a darle cobertura por casi nada. Ya no tolera que le hagan perder tiempo. Quiere velocidad, precisión y que le resuelvan antes de que el problema exista.
Encima… nos vienen con esto de la Inteligencia Artificial. Ya pasó el deslumbramiento de los pri-meros meses, pero todavía no llegó la transformación profunda, y en ese valle es donde más gente pierde el rumbo. ¿Recuerdan cuando en el 2001 comenzó el furor del e-commerce pero nadie quería poner los datos de su tarjeta de crédito online? Esto es lo mismo. El que se queda en el valle es el que después corre de atrás.
IH + IC + IA = ESTRATEGIA
Hay un mito que circula y confunde: que la inteligencia artificial es un tema del área de sistemas. Que se delega en los de tecnología y listo. Error. La estrategia debe contemplar la IA. Al igual que la estrategia financiera o la comercial. La fórmula no es solo tecnológica. Es Inteligencia Humana —el criterio que no se automatiza—, más Inteli-gencia Colaborativa —el conocimiento que se transmite y no depende de una sola figura—, más Inteligencia Artificial —la máquina que procesa a escala. Las tres o ninguna.
Entonces uno se puede hacer otras dos preguntas: ¿esto que voy a adoptar me hace hacer algo distinto o mejor? ¿Es algo core de mi negocio o es acceso-rio? Si no te hacés esas preguntas primero, estás evadiendo el análisis profundo de tu negocio y, además, gastando dinero en unos juguetes caro Los que saben que he escrito algunos libros cono-cen la noticia de que estoy lanzando uno nuevo. En él afirmo algo que ya nos advirtió hace décadas un visionario llamado Alvin Toffler: “si no tenés estrate-gia propia, tu estrategia es la de tus competidores”. Pero aquí está la trampa. ¡La IA puede convertir tu diferencial de ayer en el commodity de mañana!
Eso que vos hacías mejor que nadie, ese trabajo artesanal que te permitió vivir bien por 30 años, de golpe lo puede replicar cualquiera que tenga los mismos datos y el mismo modelo. Incluso lo puede hacer más rápido y mejor.
McKinsey lo viene marcando para los servicios financieros y conviene leerlo con cuidado. Cuando todos los algoritmos de suscripción se alimentan de los mismos sets de datos públicos y optimizan usando los mismos parámetros, la probabilidad que los precios converjan en forma sincronizada se dispara. No hace falta que nadie se ponga de acuer-do en una mesa. La convergencia ocurre sola, por diseño. Pero nosotros, los argentinos, ya sabemos qué sucede cuando los precios convergen. Te queda lo único que el algoritmo no tiene. Criterio, anticipación y servicio en serio. Inteligencia Humana (IH).
Por eso conviene tener claro cuándo la IA suma y cuándo resta. Suma cuando reduce tiempos operativos, mejora la precisión de las decisiones, aumenta la productividad por persona, te expande el negocio sin inflar la estructura y elimina errores humanos evitables. Resta cuando no hay criterio de priorización, cuando no hay gobierno del dato, cuando no hay un responsable claro, cuando se busca reemplazar gente en vez de potenciarla y cuando nunca logra adopción real. La tecnología sola no crea ventaja. La calidad de la decisión, con foco en el impacto, sí.
La IA no salva lo que no funciona, lo rompe más rápido. Si tu base es de telgopor, la inteligencia artificial te va a acelerar el colapso, en lugar de remediarlo.Por eso te insisto con una palabra difícil para una explicación sencilla: “infostructure”. Infraestructura para la gestión de la información. Claro que esto no es el proyecto bonito que te contó un cuñado en un asado. Es infraestructura crítica para competir y salir vencedor.
Datos primero, dashboard confiable en tiempo real después, y recién ahí inteligencia artificial arriba. En ese orden.El que invierte al revés tira la plata y, encima, se convenceque está innovando cuando no lo está.
Como ejemplo puedo mencionar el desarrollo de “DataBep”, promovido por EspacioECCTA. Una plataforma de inteligencia de datos diseñada para el sector asegurador que centraliza y analiza la información de corredores, aseguradoras y rea- seguradoras, permitiendo simular escenarios posibles, geolocalizar riesgos y primas para una completa visión territorial del negocio. En un mercado donde la calidad del dato es ventaja com-petitiva, DataBep actúa como motor de rentabili-dad: transforma el caos informacional en inteli-gencia accionable de verdad.
Hay un capítulo de mi libro que llamé El espejismo del glamour, y nunca fue tan actual. El glamour mata empresas. El ejecutivo embelesado con el cargo, enamorado del viaje, de la foto y del aplau-so, rodeado de gente que asiente en vez de desa-fiar, ya está en decadencia aunque el balance todavía no lo muestre. El balance siempre se entera último.Mientras vos te sacás la foto, el algoritmo de tu competidor está leyendo el mercado en tiempo real. Si para vos liderar tu empresa —grande o chica— pasa por el trabajo anticipatorio, la obsesión por agregar valor todos los días y el fortalecimiento de tu pipeline de talentos, va a ser mucho más sólida.Se decide en base a datos, no en base a opiniones. La opinión más fuerte de la sala siempre suele ser la del que grita más, no la del que tiene razón
SE AVECINA TORMENTA
Ahora vamos a otra de las cosas que más me preocupa, porque es lo más profundo y lo menos urgente en apariencia. Hay un mapa que a todos nos cuesta leer. Porque la tele dice otra cosa. Los productos se ofrecen con otra lógica. Sin IC no hay IA, donde IC es la Inteligencia Colaborativa.
El conocimiento tiene dos capas, como un iceberg. La de arriba, el conocimiento explícito —tarifas, manuales, procedimientos—, se digitaliza fácil. La de abajo, el conocimiento tácito —leer el riesgo en cómo un cliente cuenta su historia, oler cuando un siniestro viene mal, construir una confianza que dura décadas—, se construye en conversaciones y en experiencias que nadie escribió nunca. Esa capa no se sube a la nube. Se transmite mirando trabajar al que sabe. Se pierde con cada jubilación y con cada joven que se va porque acá no hay carrera.
0.La inteligencia artificial está acelerando un proble-ma que veníamos pateando para adelante desde hace unos años. Se hizo evidente cuando el come-diante y actor Ronny Chieng dio un discurso carga-do de críticas contra la IA en Harvard y fue vitoreado por los estudiantes. Las herramientas de IA están reduciendo las oportunidades en los puestos de nivel inicial.
La IA es brillante con los casos estadísticos, con los patrones que se repiten miles de veces. Pero los riesgos excepcionales- esos que separan a un buen suscriptor de un algoritmo -no se aprenden en datos masivos. Se aprenden al lado del que los vivió.
Pero, sin Juniors no habrá Seniors en el futuro. Entonces, si los seniors de hoy no forman a los seniors del mañana, ¿de dónde va a sacar el mercado ese conocimiento? La IA no fue entrena-da con lo excepcional. Fue entrenada con lo promedio.
De ahí sale una consecuencia que pocos están viendo. Cuando solo unos pocos grandes conser-ven la capacidad de manejar lo excepcional, el mercado se va a concentrar inexorablemente. Ya no es cosa de “regulación” o “desregulación”. Es revolución. Las empresas sin músculo ni espalda terminan desapareciendo o siendo absorbidas. Dejó de ser una hipótesis de conferencia. Ya está pasando, y se acelera. La pérdida del relevo generacional no es un problema de Recursos Humanos. Es un problema de supervivencia estratégica.
Una organización que depende de una sola figura brillante es frágil por definición. Por eso liderar no es coleccionar empleados cómodos que te aplauden. Es empoderar ejecutores que estén cerca del cliente y formarlos para que un día sean mejores que vos.
LA CARRERA ES DE RESISTENCIA, PERO HAY QUE SER EL MÁS VELOZ
Acá los argentinos tenemos varios maestros. Uno de ellos es Messi. Messi no convierte goles por correr más rápido en los piques. Gana porque se mueveantes sabiendo dónde va a caerel balón tres segundos después. Anticipa. Salta hacia dónde va a estar la pelota antes de que la pelota llegue. Eso es velocidad con criterio, con estrategia.
La agenda del Top Management de Seguros es de resistencia, una maratón. Pero aún en las maratones gana el más veloz. El que toma decisiones con los supuestos del pasado acumula deuda estratégica y esa deuda se paga con intereses. Revisemos nuestros supuestos todos los meses. Incorporemos señales del mercado en tiempo real. La modernización es una práctica cotidiana, con responsables y fechas concretas.
Si estás en un Directorio, evaluá si tu Board necesi-ta experiencia técnica real en IA y no de adorno y si tus empleados ya la están usando en tareas cotidianas. Medí el impacto en plata —EBIT, NPS— y no en cantidad de pilotos lindos para mostrar en la próxima reunión. Asegurémonos un presupuesto sostenido para esto, separado de los fondos de innovación generales que siempre terminan recor-tados.
¡Cuidado! La gobernanza de la IA esuna responsabilidad clave eindelegable del Directorio. No la podemos tercerizar ni en una consultora ni enuna máquina.
La privacidad de los datos es una tarea inclaudicable del Top Management y debe ser ejercida con firmeza. Cada “pulgar arriba” en una respuesta de IA es una incorporación de esa información a una base de datos de la cual no tenemos control. Atención con eso.
LO QUE LA MÁQUINA NO PUEDE
Conviene desmitificar a la IA sin despreciarla. La inteligencia artificial no razona: procesa datos. Opera con patrones estadísticos y correlaciones masivas, sin conciencia. Simula el lenguaje humano de manera asombrosa, pero no comprende lo que dice. Ahí queda en evidencia la ventaja humana, la que no se puede automatizar: la abstracción, el salto creativo. La intuición. La capacidad de pararse frente a lo desconocido, a lo que nunca pasó y arriesgar una hipótesis. Eso es puramente humano. Es, casualmente, lo que se necesita para los riesgos excepcionales que la IA no puede resolver. Hoy.
Por eso las habilidades que perduran cuando todo lo demás cambia no son las técnicas, aunque las técnicas sigan importando. Son las duraderas: actuar con foco en resultados, colaborar, liderar con influencia y mentoría, aprender con curiosidad, superar con resiliencia, relacionarse con empatía y humildad, y pensar con criterio y visión. Estudiemos bien esa lista. No hay una sola que la pueda hacer un algoritmo por nosotros. Son las que nos hacen lideres. Las que nos hacen llegar en la maratón.
EL SECRETO DE LOS QUE VAN A GANAR
En una reciente presentación en Madrid, desgrané lo que tienen en común las empresas del mercado de seguros (aseguradores, brokers o reaseguradores) que sobreviven y crecen.
Tres cosas y ninguna es ciencia oculta.
Primero, pusieron al cliente como eje central, no como slogan de PowerPoint. Rediseñaron cada proceso midiendo el esfuerzo que le demanda al asegurado, ya no basta el precio, ni la comodidad de nuestra estructura interna. El tiempo de nuestro cliente puede ser más determinante que el precio.
Segundo, construyeron escala inteligente: datos, tecnología y capacidad de operar en tiempo real, porque quien no tiene escala se vuelve invisible. Se requiere músculo con estrategia. Engordar no sirve. Sirve crecer con criterio.
Tercero, entendieron que cuando los productos se parecen cada vez más, el servicio es la única dife- renciación verdadera. Pero el servicio no se decla-ma. Se construye decisión por decisión, solución tras solución. Un cliente sin preocupaciones por la calidad de su seguro es más leal que aquel que se la pasa rezongando porque nunca en-tiende para qué lo compró.
De ahí sale algo que a muchos les cuesta aceptar. El orgullo de la independencia malentendido es un lujo que el mercado ya no va a poder financiar. Asociarse, fusionarse o aliarse estratégicamente no es rendición. Es inteligencia colaborativa. Es inteligencia puesta en acción. Aliarse aunque duela el ego, porque el ego no figura en ningún balance pero hunde empresas todos los días.
CONCLUSIÓN
El mapa que nadie quiere leer no tiene rutas cómodas. Tiene decisiones incómodas, inversiones que te ahogan antes de rendir fruto y cambios culturales que generan fricción. Invertir en el relevo generacional cuando el retorno no se ve en el trimestre. Cambiar la cultura aunque incomode. Soltar el glamour. Pero es el único mapa que te lleva a algún lado donde todavía se pueda competir con chances de ganar.
Es necesario ganar escala. No hablo de crecer para estar más tranquilo y hacer la plancha. Hablo de crecer en capacidad de transmitir el conocimiento tácito antes de que se jubile.Crecer en el aspecto tecnológico si es que libera el potencial para lo humano. Crecer en velocidad y en honestidad cultural. Crecer para seguir siendo, dentro de cinco años, alguien que todavía juega el partido.No está escrito lo que nos espera; está escrito lo que somos. El miedo paraliza, pero la decisión siempre libera. Siempre habrá un puente donde cruzar. Pero el puente no se cruza solo. Hay que dar el paso.
(*) Marcelo Rodríguez ValentiniCofundador de EspacioECCTA, Presidente de RiskGroup Argentina, Autor del libro «20 Mitos y Paradigmas del Liderazgo. Pensamientos prácticos para jóvenes líderes». Adaptado de extractos de la entrevista para el IWC 2026.
FUENTE: www.pool-economico.com.ar
