Transformaciones de riesgo: el corazón, el arte y la ciencia

2 diciembre, 2022 admin

Gran cantidad de instituciones financieras han experimentado recientemente importantes transformaciones en materia de riesgos que han impulsado un aumento de la capacidad de riesgo universal y un cambio cultural. La mejora de la capacidad de gestión de riesgos de estas instituciones puede ser muy compleja si la transformación requerida exige la coordinación de todas las áreas del negocio y de las funciones. Durante dos décadas, se ha prestado (y se sigue prestando) una gran atención a los riesgos no financieros (RNF). Mientras que los «superincidentes» regionales o globales fueron los que originalmente impulsaron la aparición de los NFR; la evolución de la gestión de los NFR es continua, con variaciones en la forma y en la gravedad de una región a otra (Recuadro 1).

Los NFR suelen surgir de los cambios en las expectativas de los clientes o de la comunidad, de la modificación o del incumplimiento de la normativa (por ejemplo, delitos financieros, privacidad), de ataques externos malintencionados (como fraudes, ciberataques) o de acontecimientos externos (por ejemplo, la pandemia de COVID-19).

Las implicaciones de un superincidente pueden incluir pérdidas financieras directas significativas, multas (Recuadro 2), costos de compensación o reparación y daños a la reputación. Los efectos secundarios podrían incluir la reducción de las ventas o la aceleración de la desintermediación por parte de otros participantes en el mercado (como las fintechs), debido a la pérdida de confianza.

Este entorno ha llevado a las instituciones financieras a iniciar importantes programas de transformación de riesgos para abordar los incidentes, los problemas inmediatos y las causas profundas. Dichos programas implican un alto costo económico. Sin embargo, el costo de oportunidad para la organización es mucho mayor, dada la cantidad de atención de la dirección y la capacidad organizativa requerida para una entrega exitosa y una conclusión sostenible.

El mayor reto no suele ser el «por qué» o el «qué», sino el «cómo». Las preguntas incluyen la forma en que se llevará a cabo la puesta en marcha y finalización, y luego la vuelta la mejora del negocio. Las transformaciones de riesgos a gran escala suelen fracasar por el cambio no aplicado eficazmente en toda la organización: se marcan los hitos sin mejoras reales de la gestión de riesgos, abordando la cultura subyacente o reduciendo el riesgo.

En este artículo, se consideran diferentes formas de transformación de riesgo y se desmenuza el corazón, el arte y la ciencia de su entrega y conclusión exitosas.

LAS FORMAS DE LAS TRANSFORMACIONES DEL RIESGO

Existen cuatro grandes categorías de transformaciones del riesgo:

Mejora y corrección de la capacidad de las áreas de negocio o de los procesos integrales (por ejemplo, mercados globales, banca de negocios, hipotecas). Estas transformaciones suelen estar dirigidas por la empresa y son impulsadas por los equipos de riesgo y control integrados en la línea. Estas transformaciones suelen incluir el mapeo de procesos, sistemas y controles; la simplificación, digitalización y automatización de los procesos; la documentación, el desmantelamiento y la creación de controles preventivos idealmente automatizados y la supervisión de los puntos críticos del proceso; y la aclaración de responsabilidades.
Aumento de la capacidad específica del tipo de riesgo y/o corrección (por ejemplo, delincuencia financiera, cibernética, de la privacidad, conductual). Estas transformaciones suelen ser impulsadas por los expertos en riesgos (como el responsable de la información sobre el blanqueo de capitales en el caso de la delincuencia financiera y el responsable de la seguridad de la información en el caso de la ciberdelincuencia) y apoyadas por la función de riesgos. Estas transformaciones suelen incluir un marco de riesgo y una mejora del modelo operativo, junto con la corrección de problemas graves para un tipo de riesgo específico. Suelen ser provocadas por incidentes graves, problemas y escrutinio normativo. Por lo general, se produce una importante acumulación de recursos para trabajar en los problemas e incidentes, como podría observarse en los programas de delitos financieros de los bancos mundiales que utilizan cientos e incluso miles de analistas de casos.
Elevación del modelo operativo de la función de riesgo (por ejemplo, cambios en la estructura, las funciones de riesgo internas y los procesos de toda la empresa). Estas transformaciones suelen ser impulsadas por la función de riesgos. Dichas transformaciones suelen incluir la definición de la ambición y la propuesta de valor de la función de riesgos; la mejora de la estructura de la función (incluidas las divisiones, las regiones con conocimientos especializados en materia de riesgos y los servicios compartidos); la simplificación y la aclaración de las interacciones con el negocio y otras áreas funcionales; y la identificación y la contratación de las capacidades necesarias.
Transformación holística del riesgo en toda la empresa (por ejemplo, mejora de los marcos subyacentes, gobernanza, cultura del riesgo, remuneración, responsabilidades). Estas transformaciones suelen ser programas patrocinados por el consejo de administración o por el director general que implican a todas las empresas y funciones y que tienen en cuenta todos los riesgos (no financieros). Estas transformaciones suelen incluir la mejora del marco de gestión de riesgos y la gobernanza de las políticas; el establecimiento, la mejora o la puesta en marcha de la taxonomía de riesgos; la mejora de la declaración de apetito por el riesgo, en particular, para las métricas NFR en cascada en el negocio y el área operacional; la mejora y la aplicación de un código de conducta y la puesta en marcha coherente del modelo de las tres líneas de defensa; la mejora de la medición de la cultura del riesgo; la mejora de la remuneración para los ajustes basados en el riesgo, etc. Las transformaciones holísticas del riesgo generalmente no se centran en la reducción directa del riesgo, sino en el cambio del funcionamiento general de la empresa: son transformaciones empresariales más amplias.

Estas transformaciones suelen requerir entre 2 y 3 años de esfuerzo dedicado, mientras que las de índole integral requieren entre 3 y 5 años. Aunque las configuraciones de las transformaciones difieren, la mayor parte cuenta con un equipo central de programa de entre 5 y 10 equivalentes a tiempo completo (ETC) para las más pequeñas, mientras que las holísticas cuentan con equipos centrales de entre 15 y 50 ETC centradas en la coordinación, el seguimiento, la garantía de calidad, el intercambio de mejores prácticas y el apoyo a los problemas más desafiantes, incluida la entrega coordinada del cambio en todas las áreas de negocio y sus funciones.

Tras el apoyo a numerosas empresas en los procesos transformacionales, se ha comprobado que, si bien es crucial acertar con la ciencia de los mismos, son el corazón y el arte los que llevan estos programas a buen puerto e incorporan el cambio de forma sostenible en toda la organización (Recuadro 3).

La ciencia refiere a la mecánica que debe existir en torno a la estructura del programa, el desarrollo del plan integrado, los mecanismos de ejecución y la participación de los reguladores a lo largo del proceso.

El arte refiere a las capacidades, a la responsabilidad, a la priorización y al uso de intervenciones específicas para mantener el programa en marcha.

Si bien es crucial acertar con la ciencia de las transformaciones, son el corazón y el arte los que conducen estos programas hacia buenos resultados e incorporan el cambio de forma sostenible en toda la organización.

El corazón incluye una auténtica motivación o propósito compartido, una mentalidad de transformación, una voluntad de desafío a las normas culturales y un programa de comunicación que conecte con la identidad profesional de los empleados. Las condiciones clave para que un programa de riesgos tenga éxito son la ciencia y el arte. Pero el corazón es un prerrequisito para un cambio cultural profundo, necesario en una transformación sostenible en toda la empresa.

Llegar al «corazón

Aunque vivimos en un entorno de trabajo impulsado por la racionalidad, las acciones y los comportamientos humanos están impulsados por mentalidades y sesgos culturales más profundos, el impulso de una transformación para modificarlos es complejo; debe correr por debajo de la superficie y trabajar con lo que motiva a la organización y a sus individuos.

Motivación. «Porque el regulador lo quiere» no es una motivación intrínseca; hay que profundizar y considerar las motivaciones de los empleados. El éxito de la transformación en cualquier circunstancia requerirá tanto de un cambio de mentalidad como de cualquier sistema o proceso. Un diagnóstico en profundidad de la psicología de la organización puede ayudar a definir una visión del cambio, conectando con la motivación y con el propósito colectivo de la organización y garantizando la permanencia del cambio deseado en el largo plazo. «Servir mejor a nuestros clientes» es un ejemplo de motivación colectiva.
Mentalidad de transformación. Equilibrio entre disciplina de entrega y responsabilidad; agilidad y pragmatismo; mejora continua; y un sentido de inquietud crónica. Esta mentalidad, finamente equilibrada, permitirá a las organizaciones hacer lo que dicen y, al mismo tiempo, ser capaces de corregir el rumbo y mejorar cuando se disponga de nueva información, detectando y abordando rápidamente los nuevos retos. Si la transformación de los riesgos se inicia en respuesta a un incidente grave, es fundamental hacer una evaluación honesta de los motivos de las fallas y tener la humildad adecuada al considerar la magnitud del cambio cultural necesario.
Las organizaciones tienen una serie de sesgos culturales que ayudan en la prosperidad en la transformación, pero también algunos que las frenan. Entre los sesgos que a menudo conducen a transformaciones infructuosas o estancadas, se encuentra el aislamiento o el exceso de colaboración. Esto implementará el cambio inconsistentemente o detendrá unas pocas áreas de negocio, o creará un exceso de colaboración traducida en falta de productividad e incumplimiento de los plazos. La reflexión continua es necesaria para conocer y abordar los retos culturales más arraigados, incluida la evaluación honesta de los éxitos y los fracasos, la celebración de los comportamientos culturales positivos y el desafío constructivo de las normas culturales, todo ello manteniendo la seguridad psicológica.
Comunicación. La motivación debe llegar al corazón y a la mente de los empleados. El diálogo intenso y continuo con un amplio conjunto de partes interesadas permite que un programa de transformación mantenga el pulso, al tiempo que permite al personal apropiarse de los retos e impulsar soluciones. La comunicación debe basarse en la motivación personal de la organización y de sus dirigentes: esto es lo que la hace genuina y eficaz.

APRECIAR EL «ARTE»

Más básico que el corazón, pero aún más importante que la ciencia de la transformación, es el arte. El arte apoya la ejecución fluida y eficaz de un programa que conduce a un cambio sostenible, en lugar de limitarse a realizar una serie de actividades e hitos.

Las capacidades necesarias para transformar no suelen ser las requeridas para gestionar. Un equipo de programa de transformación de riesgos debe tener capacidad de ejecución de proyectos, de estrategia y de gestión de riesgos. El equipo debe adoptar una mentalidad tanto interna como externa que aproveche las experiencias de los demás (por ejemplo, visitas de aprendizaje en empresas homólogas mundiales e intercambios regulares con colegas locales). Las funciones clave del negocio y la función de riesgos pueden requerir nuevos talentos que aporten un nuevo impulso para transformar o desviarse de las prácticas arraigadas. Es importante el apoyo externo dirigido a la experiencia y a los desafíos y consejos continuos.
Rendición de cuentas. Las transformaciones de riesgos a gran escala exigen una responsabilidad colectiva: todo el equipo ejecutivo debe aunar esfuerzos para lograr el resultado deseado. La complejidad y duración de estos programas dificultan su ejecución; a menudo son costosos y se sienten más como una carga que como una oportunidad. Es fundamental equilibrar las responsabilidades de los individuos con las de toda la organización y vincular los resultados del programa con la remuneración. Una fuerte autoridad descendente por parte del consejo de administración y del director general es esencial para apoyar la priorización, proporcionar asesoramiento y eliminar los obstáculos.
Establecimiento de prioridades. Uno de los mayores retos es gestionar las prioridades que compiten entre sí y garantizar que la organización pueda absorber la cantidad de cambios necesarios. Esto requiere una articulación clara de los hitos al corto y al largo plazo para priorizar y secuenciar el cambio a intervalos regulares. Una lente de simplificación radical, que aborde la sobrerrepresentación por parte de determinados equipos del marco de trabajo y la sobreimplementación por parte de las empresas, puede reducir la necesidad de despriorizar y desanclar.
Mecanismos de intervención. Deben crearse medios para anticipar los obstáculos y apoyar la corrección del rumbo: son esenciales los mecanismos formales en la identificación de retos previstos en forma de ejercicios periódicos de previsión y revisiones formales del programa. El órgano central de toma de decisiones debe contar con la autoridad necesaria para la rápida corrección del rumbo mediante la redefinición de las prioridades o la redistribución de los recursos. Esto también es fundamental al enfrentar la fatiga del cambio, que naturalmente se producirá en el transcurso de un programa de tres años.

DESTACAR LA «CIENCIA»

Por último, pero no menos importante, la ciencia no es meramente técnica. Hay formas de optimizar la ciencia de la transformación, de sobresalir en ella.

Estructura del programa. Los bancos consideran a la transformación de riesgos como una responsabilidad de la función de riesgos. Sin embargo, esta configuración puede limitarse a lo superficial y no al abordaje de las causas profundas y de los problemas sistémicos. Una transformación eficaz de los riesgos a gran escala requiere de la asignación de la responsabilidad del programa a toda la dirección funcional y a las áreas de negocio, donde se originan muchas de las deficiencias de los sistemas, procesos y comportamientos. La coordinación entre estas partes interesadas es esencial y a menudo es impulsada por un equipo de programa neutral y central situado fuera de las líneas uno y dos. La razón es que el compromiso entre estas líneas suele ser parte del problema, como en el modelo de las tres líneas de defensa, entendiendo que la capacidad y la mentalidad de ambas líneas deben mejorar. El equipo central interviene y escala con el desvío del programa, con el apoyo de un equipo de comunicación y una infraestructura de cambio. Aunque el equipo central es responsable de la coordinación, es importante que la responsabilidad del diseño del marco y de la ejecución de la aplicación siga recayendo en los propietarios de la actividad habitual (equipos de la línea dos/funcionales y de la línea uno/equipos empresariales, respectivamente).
Plan integrado. La integración de las funciones, las responsabilidades y los resultados dentro del programa general es un reto. La creación de una visión integrada del cambio, mediante el uso de un plan integrado permite priorizar, secuenciar y gestionar la interdependencia. También, permite establecer una línea clara entre los enunciados de los problemas pertinentes, los estados objetivo, las actividades, los hitos y los resultados. Estructurar el plan en diseño, implementación e integración, es útil para coordinar la entrega y distinguir el cambio del diseño de los elementos del marco en las áreas funcionales a su implementación en las áreas de negocio. La etapa de integración incluye la garantía sobre las nuevas prácticas convertidas en parte del ADN de la organización y la transición sin problemas a la mejora de las actividades habituales.
Mecanismo de entrega. La implantación de cambios complejos en toda la empresa (línea uno) es a menudo el punto en el que fracasan las transformaciones de riesgo. El conjunto de iniciativas de cambio mejor diseñadas puede fracasar sin un mecanismo de ejecución eficaz que apoye la aplicación y la integración sostenible del cambio. Es fundamental el desarrollo de un mecanismo que garantice el compromiso adecuado entre las líneas dos y uno, en el diseño de las iniciativas de cambio, y un mecanismo de entrega bien coordinado y considerado en la implementación de la línea uno. Lo ideal es que este mecanismo se encuentre alineado con los ritmos naturales de la empresa, como los ciclos de entrega y rendimiento trimestrales.
Compromiso regulador. La transparencia y el diálogo continuo con los reguladores son importantes. Un compromiso proactivo, profesional y respetuoso permite una mayor comprensión y apreciación de los reguladores con respecto a los retos que enfrentan las transformaciones de riesgo a gran escala, fomentando las ofertas de orientación y el refuerzo positivo. Los reguladores comparten sus propias expectativas y observaciones de otras instituciones, proporcionando información sobre sus prioridades. Es crucial entender las prioridades y la motivación del regulador: son grandes instituciones con perfiles públicos, reputación y ambiciones individuales.

EL FINAL ES SOLO EL PRINCIPIO

Tal demuestran los tres elementos anteriores (el corazón, el arte y la ciencia), la conclusión satisfactoria de una transformación de riesgos rara vez termina en los meros hitos de un plan de trabajo, la finalización de una supervisión o el cumplimiento de los compromisos reglamentarios. Estos elementos son importantes, pero el éxito genuino de la transformación radica en el cambio fluido de la configuración programática a la mejora sostenible de las operaciones habituales con mecanismos integrados para seguir mejorando.

Para que esto ocurra, las capacidades mejoradas deben estar plenamente integradas en los ciclos de negocio y de riesgo habituales de sus propietarios. Deben ser revisadas periódicamente para comprobar su adecuación a los objetivos y al margen de mejora. Estos ciclos regulares incluyen la planificación estratégica anual, la actualización del apetito por el riesgo, las revisiones de las políticas, el aseguramiento, los calendarios de auditoría, la priorización trimestral de los cambios y el seguimiento del rendimiento, así como los aumentos basados en el desencadenamiento de nuevos negocios, nuevos productos, nuevas regulaciones e incidentes.

El plazo relativamente corto de una transformación de riesgos permite mejorar los marcos, los procesos y la gobernanza, pero unos cuantos ciclos de mejora para que la organización los adopte e interiorice plenamente son necesarios.

Por último, las enseñanzas de la transformación deben captarse y compartirse, ya que el entorno externo evoluciona constantemente y, frecuentemente, otra transformación de riesgos está a la vuelta de la esquina.

FUENTE: www.mckinsey.com