Impulsores de la transformación del riesgo

El panorama económico, político, normativo y tecnológico ha puesto de relieve la función de riesgos empresariales dentro de las organizaciones. El rol de dicha función ha evolucionado desde la mitigación de las amenazas hacia la identificación de las oportunidades y a la contribución con la dirección estratégica de la empresa. Las responsabilidades se expanden más allá del mero cumplimiento, dando forma a las estrategias que mejoran el desempeño y refuerzan la competitividad. En medio de la volatilidad constante, la función de riesgos juego un papel fundamental en la garantía de la resiliencia organizacional y en el fomento de la confianza entre los accionistas. 

La Encuesta de KPMG sobre Directores de Riesgos de 2023 recoge las opiniones de 390 directivos estadounidenses de riesgos empresariales y sus perspectivas relacionadas con los próximos cinco años . Las funciones de riesgo, ¿se encuentran preparadas para satisfacer los requerimientos futuros? ¿Qué desafíos no dejan dormir a los líderes, y qué prioridades capturan su atención? ¿Cómo evolucionan los equipos de riesgos en la optimización del apoyo proactivo de los objetivos y en la satisfacción de las expectativas normativas? 

La información de la encuesta brinda perspectivas relacionadas con la aceleración de los cambios en las estrategias, en las estructuras, en los procesos y en las capacidades de gestión de riesgos dentro de las organizaciones impulsadas por las siguientes 5 presiones  (así como también los desafíos y las oportunidades que surgirán durante el viaje de transformación del riesgo). 

Reducción del riesgo

La incertidumbre macroeconómica ha puesto a prueba la capacidad de los responsables de riesgos para seguir el ritmo del cambio. El informe identifica a los riesgos normativos y de cumplimiento, a la desaceleración económica y a  la volatilidad geopolítica como los tres desafíos de riesgo del futuro, para cuyo enfrentamiento gran parte de los ejecutivos siente no estar preparado. Estos desafíos se ven exacerbados por una “volatilidad compuesta” debido a eventos cataclísmicos como las importantes fallas bancarias, la guerra y  las interrupciones de la cadena de suministro, los cuales ocurren con mayor frecuencia y con más intensificados en los niveles generales de riego.

Si bien el 80% de los líderes de riesgo informan encontrarse bien equipados para el abordaje de los ciber riesgos, sólo un tercio de las empresas hacen uso de la modelización predictiva y de la automatización para la anticipación de los riesgos potenciales. Para enfrentar los riesgos emergentes, las empresas deberán invertir en arquitectura tecnológica de riesgo centralizada, en capacidades avanzadas de análisis de datos y en integraciones tecnológicas para permitir a la función de riesgos la ejecución de actividades de alto riesgo con mayor celeridad, mayor precisión y mayor agilidad. La asignación de una mayor cantidad de recursos para la comprensión y para el planeamiento de los “riesgos de cola” puede proteger mejor contra el impacto de riesgos poco usuales..

Crecimiento o cambio estratégico  

Desde las nuevas tecnologías hasta los mercados y los clientes cambiantes, el ritmo acelerado del cambio en todo el panorama empresarial presenta oportunidades para la  mejora del desempeño a aquellas organizaciones ágiles y con visión de futuro. Pero, para obtener ventajas, las empresas deben gestionar los nuevos y cambiantes riesgos de manera tal que soporten la estrategia de la organización. Reforzar el alineamiento de la estrategia de riesgos con los objetivos empresariales se encuentra entre las tres primeras metas de los profesionales del riesgo.

En relación con un presupuesto asaz, y atendiendo principalmente la gestión de riesgos y el alineamiento general con la estrategia de la empresa, el 82% de los encuestados ha confirmado la recepción de un gran apoyo por parte de la Dirección. El progreso orientado a la gestión estratégica de riesgos de la empresa deberá, contar con un marco de gestión de riesgos como el objetivo primordial de la transformación de riesgos, el cual incluye los entrenamientos y los recursos de gestión de riesgos y de alineamiento con la estrategia corporativa adecuados para los empleados; el análisis del éxito de la mitigación del riesgo y la actualización de la estrategia corporativa; la promoción de una cultura sólida de riesgos y de cumplimiento como una estrategia amplia para toda la organización.  

Cumplimiento normativo 

El cumplimiento normativo será el mayor desafío para las organizaciones para los próximos dos a cinco años. Con la utilización activa del cambio regulatorio como una herramienta de ejecución de las pólizas por parte de las autoridades, los organismos gubernamentales han aumentado la presión hacia la integración de los nuevos requerimientos y hacia un mayor cumplimiento. De hecho, los gerentes de riesgo informan una mayor presión en su gestión por parte de los reguladores. 

El entorno normativo en constante evolución requiere de una cultura de gestión de riesgos más ágil y proactiva – principalmente impulsada por las contribuciones estratégicas, más que por la operatoria en respuesta a los requerimientos normativos . Más allá del cumplimiento – enfocado en la satisfacción de los requerimientos y en la incorporación de las consideraciones de riesgo en una estrategia empresarial más amplia-, una gestión más ágil y proactiva es de vital importancia para la mejora del desempeño y para el apoyo al crecimiento de los negocios inteligentes. 

Efectividad y eficiencia

Las funciones de riesgo actuales enfrentan una tarea difícil: la contribución activa a la viabilidad, al crecimiento y a la confianza al largo plazo de la organización.  El 88% de las empresas han incrementado sus presupuestos de gestión de riesgos en, al menos, un 5% para los próximos 12 meses, tomando a la IA y al machine learning como herramientas clave para la aceleración de los procesos de control del riesgo. 

La capitalización de la convergencia tecnológica será clave para el impulso de ciertos resultados del negocio, permitiendo la adaptación y la mejora del ecosistema de gestión de riesgos a través del tiempo. La medida más importante para el empoderamiento de los equipos de riesgo fue la mejora de las capacidades de análisis de la información, seguida por el incremento del entrenamiento de los empleados en áreas específicas, y el aumento de la diligencia de la gestión de pólizas y de responsabilidad de los empleados. Los ejecutivos del riesgo deberán alinearse con las metas transformacionales, incluyendo la promoción de una estrategia y de un modelo operativo digitalmente integrado, así como también la adquisición y el perfeccionamiento del talento para la satisfacción de los nuevos desafíos, particularmente en las áreas técnicas del riesgo.  

Asunción de costos

El costo del mantenimiento de los programas de gestión de riesgos efectivos es más alto que nunca. Aunque la mano de obra suele constituir la mayor parte de los costos operativos del riesgo, la externalización ofrece posibles eficiencias y ventajas en la reducción de los mismos. No obstante, las empresas deben recordar que externalizan su actividad de gestión de riesgos,no el riesgo en sí mismo. Cerca de un tercio de las empresas  externalizan esta función a través de múltiples áreas, como, por ejemplo, la de planeamiento estratégico, la de análisis de riesgos financieros, la de ciberseguridad y de protección ante amenazas tecnológicas. .

Es importante sopesar cuidadosamente los beneficios de la externalización contra la necesidad de un control adecuado del riesgo y de los ahorros sustentables de gobernanza. Los líderes del riesgo deberán desarrollar e implementar un modelo operativo estratégico que equilibre los costos y la efectividad, aprovechando la tecnología, las estrategias de ubicación y los grupos globales de talentos.Las estrategias que ahorran costos pueden diferir entre las organizaciones, pero pueden incluir la racionalización de la entidad, la simplificación de canales y de productos, la centralización de los modelos operacionales y la automatización de los procesos de gestión de riesgos.

El camino a seguir

El alcance estratégico de la función de riesgos incluye el impulso de los costos eficientes, la garantía del cumplimiento y el crecimiento del negocio. Va más allá de lo tradicionalmente esperado de dicha función. Para permitir las entregas de valor de la función del riesgo, los líderes deberán encontrarse a gusto con la incertidumbre, redoblando la apuesta en los impulsores del valor para transitar las amenazas de manera temprana y efectiva.

Con el surgimiento de los nuevos riesgos, la comprensión de la interacción entre ellos será de vital importancia en la definición de las estrategias de mitigación y de asignación de recursos al largo plazo. Aunque la tecnología sea clave en esta transformación, la cultura y las personas también lo son. Aquellas organizaciones que vayan más allá del cumplimiento y de la optimización de costos y que integren la gestión de riesgos como un componente estratégico de su cadena de valor del negocio, serán las ganadoras. 

FUENTE: www.rmmagazine.com